Framtiden för arbetsstrategierna
för den digitala omställningen
Framtidens arbete är digitala
strategier för en bekväm omställning
1. Deloitte – Agoria – introduktion av VBO
2. Sammanfattning
3. Makroekonomiska insikter
3.1 färdigheter, nycklar till aktivering och produktivitet
Omskolning för att undvika öppna kranar
Att bli mer produktiv genom bättre arbetsbekvämlighet
Kompetenshöjning, av kollektivt intresse för medborgare, företag och politik
3.2 nya jobb, nya jobb
Efterfrågan på digital expertis och dataförvaltare
Datadödande och mänsklig kompetens blir allt viktigare
Omskolning, en nystart med bra trovkort
Ruta Be Ändringen – Jeroen Franssen
4 företag och anställda, tillsammans mot en datadriven framtid
4.1fras och ändring
En strategi för talanger och utveckling
De starkaste kandidaterna ligger ofta nära
Tillhandahålla självständighet
Rullande mångfald och komplementaritet
4.2ta kontroll över den
Lärande som en
gåva för spegeln för att se perspektiv
Deloitte – Koen Vanbrabant
5vikten av gemensamma insatser
5.1 ”kombinerade” saker och ting
Dörrarna öppnas i stor utsträckning
Talentcommunity
Central behovsbedömning
Målinriktad utveckling av utbudet
5.2 rätt investeringsinriktning för politiken
Fokus på kortutbildade
Investeringar i stället för kostnader
Möjliggöra proaktiva omskolningsvägar
Skärpta villkor
Ramdokument VBO – Ineke De Bisschop, Joris Vandenkele
Fallstudie6: dataförvaltning
Ram
6.1 en fälla som kan orsaka förlust
6.2 förespråkare för datakvalitet
6.3 var är dataförvaltarna?
6.4 vem kan bli dataförvaltare?
6.5 tillväxtmöjligheter för data
1. Introduktioner avVBO – Agoria – Deloitte
”Vi har inte råd med det”
”Kriget för talanger” blir allt mer framträdande: med en andel lediga tjänster på 4,9 % – den 2:ehögsta i Europa – har våra företag under många år kämpat för att locka till sig människor. Företagen tar i allt högre grad på sig en viktig roll när det gäller att forma dem själva. Med nödvändighet, eftersom det blir allt svårare att hitta de personer som har de kvalifikationer som efterfrågas. Men också på grund av den allt snabbare tekniska utvecklingen. Till följd av digitaliseringen, energiomställningen och den tekniska utvecklingen är ”livslångt lärande” en nödvändighet att förbli relevant – både ur arbetsgivarnas och arbetstagarnas perspektiv.
Vi noterar dock att det fortfarande finns stort utrymme för förbättringar. När det gäller inlärningskultur, men också när det gäller att i god tid förutse vilka färdigheter som kommer att behövas och hur vi därför kan arbeta där. Detta hindrar också människor från att hamna på efterkälken i dessa omställningar eftersom deras funktion inte längre skulle vara relevant och vi kan omskola dem i rätt tid och på lämpligt sätt. Situationen är särskilt brådskande: vi har helt enkelt inte råd att inte använda alla begåvningar fullt ut.
Tillsammans med Agoria och Deloitte vill vi förutse denna ”kompetensövergång”: hur identifierar vi vilka funktioner som kommer att slopas och vilka som blir viktigare? Hur flyttar vi så optimalt som möjligt från punkt A till punkt B? Vi lämnar konkreta rekommendationer för både företag, enskilda personer och politik och illustrerar detta med en fallstudie. Utbildning och livslångt lärande är en nyckelfaktor för en sund arbetsmarknads- och konkurrenspolitik. Våra rekommendationer syftar till en mer helhetssyn på kompetensomställningen.
Monica De Jonghe generaldirektör
för VBO och verkställande direktör för kompetenscentrumet för arbete och social trygghet
”Uppfriskande för att undvika användning av öppna kranar”
Arbetstillfällen försvinner, nya roller skapas och vissa av de befintliga arbetstillfällena förändras avsevärt i sak. Vi har klargjort detta sedan 2018 genom Agorias program Be The Change. Dessa arbetsmarknadsanalyser ger oss tydliga insikter om arbetets framtid, ibland kontraintuitiva, ofta utmanande men alltid uppmuntrande. Eller vad anser du att ”för varje jobb som går förlorat genom automatisering kommer tre nya arbetstillfällen att skapas i en digitaliserad värld?” Anser du att utmaningen bör vara: ”För att uppnå en sysselsättningsgrad på 80 % i vårt land, måste vår ekonomi drivas i dubbel takt”? Och du hoppas också att efterfrågan på arbetstillfällen kommer att vara högre än utbudet av personer som är tillgängliga för att utöva dem. Detta innebär att vi i dag kan erbjuda arbete åt alla som vill arbeta.
De offentliga myndigheterna i vårt land tar inte världen nog, och de väl utformade åtgärderna gör skillnad mellan arbete och att inte arbeta något mer. Dessa åtgärder är främst inriktade på aktivering. En källa till oro med tanke på bristerna, men en alltför ensidig strategi. Vi vill undvika behovet av att öppna kranen och bör därför inte glömma bort behovet av omskolning för tiotusentals arbetssökande, vars profiler inte längre behövs. Om vi väntar på deras situation kommer de att hamna i arbetslöshet. Genom att i dag fokusera på omskolning av dessa profiler – t.ex. att bilindustrin blir autoteknolog – kan vi hålla dem produktiva och hållbara. De behåller en samhällsroll, sina inkomster och bidrar till vår BNP.
Agoria är tacksamt över att både VBO och Deloitte har tagit hänsyn till analyserna Be The Change och har kopplat politiska rekommendationer och ett tjänsteutbud. Detta kommer att göra det möjligt för beslutsfattare, medborgare och företag att i ännu högre grad ta till sig förändringen.
Bart Steukers
vd Agoria
”Tillväxt för alla är en prioritering” (se nedan)
”Framtidens arbete” står för närvarande högst upp pålistan över utmaningar för organisationer, regeringar och beslutsfattare. Vår demografiska bild, tillsammans med den snabbt ökande användningen av robotteknik, kognitiv teknik och artificiell intelligens, tvingar oss att minnas vem som gör vad och hur, när och var vi arbetar? Tillväxt för alla kommer att prioriteras. Vårt fulla fokus kommer att behövas för att stödja människor så att de på ett hållbart sätt kan bli en del av vår arbetsmarknad.
Föratt upprätthålla ett stabilt, rättvist och produktivtsamhälle kommer många befintliga system och institutioner att behöva omarbetas så att de bättre återspeglar företagens och deras befolkningars behov. Dessa människor måste också hela tiden uppfinna sig på nytt. Samt arbetsgivare som behöver inrätta inkluderande team med arbetstagare till vilka de bör erbjuda flexibilitet och tillväxtmöjligheter. Allt detta måste naturligtvis också ligga i linje med samhällets förväntningar och de riktlinjer som fastställts av lagstiftaren.
Beslutsfattarna kommer isin tur att behöva skapa en ram som underlättar kvalitetsutbildning, nya arbetsformer och ett bekvämt företagsklimat. En socialt säker ram säkerställer också att ingen hamnar på efterkälken i denna tillväxtrörelse.
Yves Van Durme
Global Organisation transformation Leaders möte vid Deloitte Consulting
”Prioritering av tillväxt för alla”
Framtidens arbete är för närvarande en av de stora utmaningar som organisationer, regeringar och beslutsfattare står inför. Demografin, i kombination med den allt snabbare användningen av robotteknik, kognitiv teknik och artificiell intelligens, håller på att förändra hur, när, var och av vem arbetet utförs. Tillväxt för alla är en prioritering, och särskild uppmärksamhet måste ägnas åt att göra det möjligt för medborgarna att fortsätta att delta i arbetskraften.
Att bevara ett stabilt, rättvist och produktivt samhälle kommer att vara målet för inrättandet av många befintliga system och institutioner och deras anpassning till företag och arbetstagare. Enskilda personer kommer att bli tvungna att ständigt diskutera nya teman, de anställda kommer att behöva förhandla om skiftande samhälls- och regleringsval när det gäller anställningsavtal mellan arbetsgivare och arbetstagare och bygga upp och utbilda mer inkluderande arbetskraft. Beslutsfattarna måste utveckla nya sätt att underlätta utbildning, stödja nya typer av arbete och en mer företagarvänlig ekonomi, samtidigt som de tillhandahåller sociala skyddsnät som kan hjälpa till att hålla kvar medborgarna från att hamna på efterkälken.
Yves Van Durme
Global Organisation transformation Leaders möte vid Deloitte Consulting
2. Sammanfattning
· Övergången till hållbar digitalisering pågår och har stor inverkan på arbetsmarknaden. Exempelvis kommer efterfrågan på digitala profiler och dataprofiler att öka kraftigt under de kommande åren, medan efterfrågan på administrativa profiler kommer att minska avsevärt och innehållet i detta arbete kommer att förändras radikalt genom automatisering.
· Digital kompetens och datakunskap kommer att bli en allt viktigare del av ett brett spektrum av arbetstillfällen. Ingen anställning flyr digitaliseringens fulla effekt. 63 % av profilerna kommer att kräva minst en yrkesmässig tillämpning av datakunskap senast 2030.
· Om vi enkelt kan fylla framtidens digitala jobb och datajobb ger det ett starkt mervärde och därmed ett finansiellt tillskott till vår ekonomi. Personer med en profil som efterfrågas i mindre utsträckning riskerar att övergå till arbetslöshet. Denna utveckling riskerar att skapa betydande kostnader för den offentliga förvaltningen.
· Genom proaktivt kompetenshöjning eller omskolning av arbetstagare på grundval av digitala och datadödande kan Belgien förutse och undvika kostnader.
· Mer än någonsin är det nu dags att ta din karriär i dina händer.
· Organisationerna bör utveckla strategier för att höja kompetensen hos alla arbetstagare så att de kan fortsätta att användas på ett hållbart sätt.
· Regeringarna skapar bäst en miljö där digitalisering och kompetensomställning får optimalt stöd. En miljö där utbildning kan användas på ett målinriktat och flexibelt sätt. En miljö där bildandet ses som en investering snarare än som en stel skyldighet.
·En pressad roll inom nästan alla sektorer och särskilt inom sektorn för finansiella tjänster är datastegring. Dessa anställda förstår flödet av uppgifter som innehas av ett företag och övervakar dess kvalitet. Omskola anställda – särskilt administrativ personal – till dataförvaltare kommer att ge organisationerna en konkurrensfördel. Detta specifika exempel ger mycket inspiration för andra funktioner och kompetenser inom olika sektorer.
· Genom att ändra arbetsorganisationen från 100 % till en princip om mångfald i rollerna organiserar du en viss grad av flexibilitet. Denna flexibilitet i hur varje dag fungerar är en fördel när människor måste tillträda nya roller eller omskolas i ett snabbt föränderligt ekonomiskt sammanhang.
· Flerfunktionsteam gör det möjligt för organisationer att bli mer innovativa och presterande.
3. Makroekonomiska insikter
3.1 färdigheter, nycklar till aktivering och produktivitet
Denökande automatiseringen och den starka digitaliseringen av ekonomin och samhället omformar framtidens arbete. Digital omvandling, automatisering, robotar och maskiner: de gör det möjligt att arbeta snabbare och effektivare. Detta har en positiv inverkan inte bara på vår produktivitet utan också på arbetstagarnas välbefinnande. Repetitiva och farliga uppgifter automatiseras och det faktiska arbetsinnehållet kan därför humaniseras.
Denna automatisering och digitalisering kommer att medföra innehållsmässiga förändringar för många befintliga arbetstillfällen. Det skapar också nya möjligheter och helt nya arbetstillfällen och roller. Nya färdigheter behövs för att människor ska kunna ta vara på de möjligheter som är förknippade med automatiserings- och digitaliseringsvågen och göra sin roll framtidssäkrad. I denna publikation vill vi framhålla den roll som arbetstagare, arbetsgivare och beslutsfattare kan spela för att säkerställa en smidig övergång av kompetens.
Omskolning för att undvika öppna kranar
Analyser visar att vi fram till 2030 kan få omkring de 350.000 ytterligare människorna om vi inte drabbas av extrema konsekvenser av den nuvarande instabiliteten. Denna nettoökning av sysselsättningen, som i vilket fall som helst redan innebär en stark efterfrågan på aktivering av icke anställda, döljer en mycket bredare dynamik, en bruttorörelse. De underliggande siffrorna visar att omkring 126.000 arbetstillfällen kommer att försvinna fram till 2030 och att omkring 477.000 nya arbetstillfällen kommer att erbjudas. Därför kan många fler människor delta i 351.000 års nettosysselsättningsökning. I värsta fall förlorar 126.000 människor sitt arbete och blir arbetslösa under lång tid. Detta ökar utmaningen att aktivera andra människor fram till 477.000. Och vid en tidpunkt då vårt land har den näst högsta andelen lediga platser i Europa.
Det krävs en dubbel insats: å ena sidan måste vi maximera aktiveringen av icke-arbetstagare för att tillgodose de stora behoven. Å andra sidan måste vi vidta förebyggande åtgärder och inte upplösa människor i funktionsnedsättande ställning. Det kommer att vara avgörande att behålla dem ombord i en delvis ändrad eller ny roll.
För att inte bortse från kranen måste vi därför omskola personer som utför ett arbete som vi vet snabbt, i ett tidigt skede, till de profiler som kommer att efterfrågas i morgon. Om vi inte lyckas med detta, och om 126.000 människor blir arbetslösa, ökar inte bara de nödvändiga aktiveringsinsatserna, utan ökar under tiden också kostnaderna för samhället genom de arbetslöshetsförmåner som vi i dag nästan ovillkorligen och utan begränsningar ger dem. I ett givet sammanhang har vi inte råd att lämna personer i arbetsför ålder vars arbete inte längre är relevant för socialförsäkringen.
Att bli mer produktiv genom bättre arbetsbekvämlighet
En annan avgörande utmaning för en motståndskraftig belgisk arbetsmarknad är kopplad till vår produktivitet. Produktiviteten – som en arbetstagare kan uppnå – är traditionellt hög i vårt land. Vi har andra plats i EU-27. Men vår produktivitet ökar inte längre och detta skiljer sig från det förflutna när vår produktivitet ökade systematiskt. Detta skiljer sig från situationen i grannländerna, där produktiviteten också är pressad men fortfarande ökar stadigt. Stagnerande produktivitet i Belgien är således i praktiken en försämring av vår konkurrenskraft gentemot våra grannländer. Vid en tidpunkt då marknaderna erövras eller omfördelas, vanligtvis under kriser eller deras ramper.
För en god förståelse: ökad produktivitet kan inte ses som synonymt med att ”arbeta hårdare”. Ökad produktivitet kommer främst att uppnås genom ökad arbetskomfort och omskolning av människor till profiler med högt mervärde. Den ökade arbetskomforten är naturligtvis mycket nära kopplad till ett effektivt och tidsoberoende arbete. Dessutom spelar tekniskt stöd en viktig roll för arbetskomforten. Detta inbegriper programvara och mobilapplikationer. Men också, till exempel, stöd genom utökad eller virtuell verklighet. Slutligen bör datadrivna strategier också ligga till grund för svåra beslut. Data som matar in intelligenta tillämpningar – från resultattavlor för data till autonoma system baserade på artificiell intelligens – kommer därmed att leda till bättre beslut och effektivare processer, vilket ökar vår produktivitet.
Kompetenshöjning, av kollektivt intresse för medborgare, företag och politik
Förutom att aktivera människor och övervaka en stark produktivitet är en tredje stor utmaning för den belgiska arbetsmarknaden att uppmuntra alla människor och alla organisationer att fortsätta sin utbildning och, vid behov, att proaktivt omskola sig. Kompetens är nyckeln till hållbara karriärer och är avgörande för att arbeta på ett bekvämt och effektivt sätt. Analyserna Be The Change visar att ingen av de 100 analyserade profilerna kommer att vara framåtblickande immuna mot digitalisering. Postvaktmästare och hushållsbiträden kommer att tillhandahållas digitalt med sina arbetsinstruktioner och sin planering. Bilen blir en autolog som inte längre ersätter motorolja utan uppdaterar programvaran för elbilar. En advokat eller radiolog överlåter den inledande bedömningen av ett domstolsmål eller en patologi till artificiell intelligens.
Ändra arbetsinnehåll, se nya roller, förändra och bredda marknaderna, införa nya enheter och verktyg i affärsprocesserna: i var och en av dessa situationer måste nya färdigheter utvecklas.
1. Detta är viktigt för individen om han eller hon vill fortsätta att vara relevant, så medborgaren har ett ansvar för detta.
2. Detta är också avgörande för att företagen ska vara konkurrenskraftiga, erövra marknader, lansera nya produkter och verka mer effektivt och lönsamt med hjälp av ny teknik. Företaget har därför också ett ansvar i detta avseende.
3. Och slutligen har detta en stor inverkan på vår regering. Eftersom det finns en alltför stor obalans mellan efterfrågad och befintlig kompetens riskerar många att bli arbetslösa. Arbetslöshet är en kostnad för staten och mindre välmående för medborgarna. Politiken har därför också ett självklart ansvar i dessa debatter.
3. Makroekonomiska insikter
3.2 nya jobb, nya jobb
I många studier nämns digitalisering som en av de viktigaste drivkrafterna för att skapa fler arbetstillfällen fram till 2030. Den belyser också miljöanpassningen och hållbarheten i vår ekonomi och vårt samhälle. Men det finns också ett starkt jobbskapande som bara kompletterar digitaliseringen och automatiseringen av processer. Vi ser – nästan som en motvikt, men säkerligen som en logisk följd – minst samma behov av profiler som står i nära kontakt med människor, medborgare, patienter, kunder, studenter och för vilka det finns ett starkt fokus på mänskliga färdigheter.
De sektorer som har störst prognos för att skapa nya arbetstillfällen fram till 2030 är följande:
1. Tjänster till företag
2. Hälso- och sjukvårdssektorn
3. Uppförande
4. IKT, IT
5. Parti- och detaljhandel
6. Utbildning
Efterfrågan på digital expertis och dataförvaltare
I samband med digitaliseringen uppskattas i studien Be The Change behovet av ytterligare digital expertis till 45.000 ytterligare profiler fram till 2030. Detta är en siffra utöver alla ersättningar som planeras, till exempel genom pensionering. Av dessa ytterligare profiler begärs 10.000 digitala experter inom IKT-sektorn. Detta innebär att mer än tre fjärdedelar av de digitala experter som vi behöver kommer att spela en digital roll i ett företag med en annan nyckelverksamhet.
De nya digitala arbetsfrågorna är inriktade på följande områden:
· Datafält AI
· Elektroniketik inom cybersäkerhet
· Infrastruktur
Siffrorna visar och praxis visar att administrativa uppgifter blir alltmer automatiserade. Dataapplikationer tar över administrativa uppgifter såsom revision av räkenskaper och utför dem snabbare och effektivare. Till exempel inom finanssektorn, som omfattar banker och försäkringsbolag, förväntas 5.500 av dessa stödjande och administrativa arbetstillfällen vara föråldrade senast 2030. Denna trend förekommer inte bara inom finanssektorn, utan har också en betydande inverkan på företagstjänster, grossist- och detaljistsektorn, hälso- och sjukvårdssektorn och tekniksektorn (-7200, -7000, -6100 respektive -4200 administrativa arbetstillfällen). Omkring 56.500 personer från alla sektorer kommer att finnas tillgängliga på den belgiska arbetsmarknaden om de helt enkelt är stödjande, strukturerade, process- eller projektbaserade.
En uppskattning av det ytterligare behovet av den brett definierade ”datasteward” -profilen ger oss 7.600 ytterligare profiler som begärts fram till 2030, fördelade på olika sektorer. I denna publikation fokuserar en fallstudie särskilt på denna omskolning från skrivbordsarbete till datalagring.
Datadödande och mänsklig kompetens blir allt viktigare
Ökad automatisering och stark digitalisering kommer också att skapa nya roller och förändra befintliga arbetstillfällen. Analyser visar logiskt att människor i en digitaliserad värld främst kommer att behöva förvärva analys- och datarelaterade färdigheter såsom (1) kunskaper om datainsamling och datahantering, (2) kunskaper om visualiseringar av data och dataanalys samt (3) kunskaper för att fatta beslut på grundval av data. Dessa kompetenser är väsentliga, men som motvikt kommer de också att bli allt viktigare när det gäller sociala, känslomässiga och mänskliga färdigheter. Dessa färdigheter är särskilt viktiga för roller där människor bör kunna förstå och förklara hur digitala lösningar fungerar och hur data bidrar till bättre beslut och automatisering av processer. Tänk på vilken roll affärsanalytiker, projektledare, utbildare, teamhandledare eller kundnöjdhet har.
Omskolning, en nystart med bra trovkort
Dynamiken i de arbetstillfällen som försvinner och efterfrågas, liksom nya kompetenser, visar att arbetstagarna är bäst förberedda på att aktivt förbereda sig för att dessa förändringar ska förbli relevanta för deras jobb. Även anställda vars nuvarande arbete riskerar att försvinna har ofta stora statsskuldkort.
Dessa anställda har vanligtvis omfattande kunskaper om den sektor och det företag som de arbetar för. Och detta ger dem mer än ett bindestreck i sökandet efter arbetsgivare för att fylla de nya roller som företaget behöver. På en arbetsmarknad som kännetecknas av brist kan du göra det med bekanta människor.
Detta tycks i allt högre grad uppfattas av företagen. I Deloitte Global Human Capital Trends undersökning från 2021 lanserade omkring 72 % av beslutsfattarna i företagen ”människors förmåga att anpassa sig, omskola sig och ta på sig nya roller” för att hantera framtida störningar. 41 % av dessa chefer ansåg att ”höja arbetstagarnas nivå genom kompetenshöjning, omskolning och rörlighet” var den viktigaste framtidsinriktade åtgärden. Anmärkningsvärt – och en tendens som vi måste förstå för att kunna vända honom – är att endast 17 % av de verkställande direktörerna rapporterar en stark vilja hos arbetstagarna att anpassa sig, omskola sig och ta på sig nya roller.
Ruta med foto- och BTC-logotyp
Ter som ska behandlas i eller omedelbart efter kapitel 3
Kapitlet ”Makroekonomiska insikter” sammanställdes av Agorias arbetsmarknadsexpert Jeroen Franssen i samråd med de andra författarna. Jeroen står inför programmet Be The Change, som undersöker och förutser effekterna av stora förändringar på vår arbetsmarknad. Med utgångspunkt i en mängd olika uppgifter om förlorade arbetstillfällen, jobbvinster och förändringar i arbetet drar han fasta slutsatser och presenterar innovativa visioner om ”nya sätt att arbeta, lära sig tillbaka”.
Mer information finns på www.agoria.be/bethechange.
Siffror för illustrativ grafik.
Beräknat antal förlorade arbetstillfällen mellan 2023 och 2030 126.000
Beräknat antal nya arbetstillfällen som skapats mellan 2023 och 2030 477.000 Beräknad nettoökning av
antalet arbetstillfällen 351.000
Profiler för vilka den största förlusten av arbetstillfällen förutspås:
Enadministrativ kontorspersonal – 53.000
arbetare i produktion –
19.500 Logistisk varuhantering – 11.200
cashiers, reception och fönsterhandläggare – 7.000
Sektorer med den största andelen förlorade arbetstillfällen (126.000)
1. Detaljhandel med elektronik i grossistledet 16 %
2. Teknikindustri 11 %
3. Tjänster till företag 10 %
4. Transportteknisk logistik 9 %
5. Offentlig sektor 7 %
Sektorer med den största andelen arbetstillfällen som försvinner jämfört med det totala antalet arbetstillfällen i den sektorn.
1. Teknikindustrin kommer inte längre att finnas kvar 5 % av alla arbetstillfällen inom sektorn fram till 2030.
1. Medieelektrondigital underhållning 5 % av alla arbetstillfällen inom sektorn kommer inte längre att finnas till 2030.
3. Denfinansiella sektorn kommer inte längre att finnas kvar 4 % av alla arbetstillfällen inom sektorn fram till 2030.
4. Den elektroniska transportlogistiken kommer att försvinna 3 % av alla arbetstillfällen inom sektorn fram till 2030.
4. Chemie øampLife Science 3 % av alla arbetstillfällen inom sektorn kommer att försvinna från och med 2030.
4. Den traditionella industrin kommer inte längre att finnas kvar 3 % av alla arbetstillfällen inom sektorn fram till 2030.
4. Medborgare Fishermen Business: tillsammans på vägen mot en digital framtid
4.1 fras och ändring
Vi står inför många förändringar och befinner oss mitt i falska omställningar, bland annat på områdena teknik, digitalisering och energi. Denna utveckling har en betydande inverkan på samhället i dess vidaste bemärkelse och därmed på den ekonomiska strukturen och arbetsmarknaden. Företagen arbetar fullt ut för att engagera dig i dessa omställningar, men hur kan du få din personal att delta fullt ut i denna berättelse?
För att illustrera detta zoomer vi i fallet med ”datapositionen”. Det avgörande första steget för att få dina anställda ombord på din datadrivna berättelse är att tydligt förklara varför ditt företag vill bli en datacentrik organisation. Dessa uppgifter kan hjälpa din organisation att fatta bättre beslut och föra upp kunder och personal på en högre nivå på olika sätt. Det är vad du behöver för att få din personal att känna sig.
Bli mer kundorienterad med hjälp av data. Uppgifterna hjälper dig att lära känna dina kunder på ett bättre sätt. Utifrån uppgifterna får du en tydlig bild av dina kunders behov. På så sätt kan du skräddarsy kommunikationen och utbudet av både produkter och tillhörande tjänster.
Data gör det möjligt att rationalisera verksamheter och processer. Data hjälper dig att optimera dina aktiviteter och processer. Genom att samla in uppgifter om t.ex. försörjningskedjan, lagret, personalplaneringen och maskinflottans tillstånd kan organisationerna övervaka sina processer, reagera i tid på efterfrågan, reagera på funktionsfel eller till och med förutse dem.
Data kan leda till bättre beslutsfattande. Vi förnekar inte att människans intuition ofta fungerar ganska bra, men data kommer att göra beslutsfattandet snabbare och mer konsekvent.
En strategi för talanger och utveckling
Ett andra steg är att se till att dina nuvarande och framtida anställda har rätt kunskaper och färdigheter. Du kan se till att anställda, t.ex. administrativ personal, anpassar sina färdigheter på olika sätt. För att göra detta är det ibland nödvändigt att överge traditionella visioner och att inta en mer talangbaserad strategi.
Om en organisation på en arbetsmarknad, som kännetecknas av snabba och snabba förändringar, vill blomstra och förbli konkurrenskraftig måste den dra största möjliga nytta av sina anställdas potential. Detta kan endast ske i en kultur av permanenta utvecklingsmöjligheter och självförverkligande.
Ien situation med förändring verkar det nästan självklart att fokusera på extern rekrytering, baserat på en lång lista med höga krav på arbete. På en arbetsmarknad där antalet tillgängliga sökande är lågt och skidlandskapet förändras snabbt är det dock ofta orealistiskt att hitta personer som omedelbart uppfyller alla krav. Dessutom tar det i genomsnitt mellan sex och åtta månader för en ny arbetstagare att nå marschfart.
Mot bakgrund av den rådande strama arbetsmarknaden väljer en organisationdärför bättre att söka efter sin traditionella, joniserade begåvningsdamm. Det är en mer hållbar strategi att lämna den idealiska kandidaten, spjutspetsen i haiberg, för vad han är och att få människor ombord som ni gör ett ömsesidigt engagemang för personlig tillväxt och en flexibel karriärväg. Bara genom att anställa personer med olika bakgrund, med goda grundläggande kunskaper och en hög grad av komplementaritet med andra i din organisation, kan du utnyttja en mycket bättre fylld och mer syrerik begåvningsdamm med stor potential.
De starkaste kandidaterna ligger ofta nära
När det gäller toppkandidater ärorganisationerna ofta bokstavligt utsatta för outnyttjad potential. De starkaste kandidaterna till nya befattningar är ofta bara mellan deras egen personal. Vi tittar bara på dessa människor alltför ofta här och nu, från den roll de spelar vid den aktuella tidpunkten och mycket mindre från deras tillväxtpotential. Det har tydligt visats att intern rörlighet har en positiv inverkan på arbetstagarnas motivation, kvarhållande och tillfredsställelse.
Anställda som vill flytta genom en organisation vetdock ofta inte hur detta ska göras på ett godtagbart sätt inom företaget. De är så ofta mer benägna att se nya möjligheter med ett annat arbete eller en annan klient. Det är upp till företagen att öka medvetenheten om interna möjligheter, tillhandahålla individanpassade interna rörlighetsprogram och skapa en säker miljö där de anställda kan ställa tillväxtfrågor.
Detta kan till exempel göras genom plattformar för möjligheter och talanger. Plattformarna visualiserar och förmedlar möjligheter för arbetstagare när det gäller yrkesutveckling, utbildning, mentorskap, projektdeltagande, nätverksarbete, främjande, mångfald och inkludering. Sådana plattformar syftar till att skapa en inre marknad som matchar färdigheter och kompetens med organisatoriska behov.
Tillhandahålla självständighet
En organisation kan erbjuda ett så brett utbud av kompetenshöjnings- eller omskolningsinitiativ för att stödja sina anställda, och i slutändan måste arbetstagarna själva också vara intresserade av att förvärva de nya färdigheterna. För att göra livslångt lärande till en framgång är det viktigt att engagera arbetstagarna i deras inneboende motivation. Självständighet är avgörande i detta avseende. Låt människor ta kontroll och ansvar över sin egen karriär inom ramen för de organisatoriska målen.
Istället för att driva på utbildning uppifrån och ned kan arbetstagarna göra sina egna val utifrån sina intressen och förmågor. Ledarskap i coachning spelar en viktig roll i detta sammanhang. Till exempel uppgav 60 % av beslutsprofilerna i Deloitte Global Human Capital Trends undersökning (2021) att coachning är en viktig drivkraft för att förbereda sig för framtiden. Medverkande teamcoacher har ofta den bästa bilden av sina människor och deras potential. De är därför ofta bäst lämpade att uppmärksamma dem på de möjligheter som kan uppstå genom att utveckla nya färdigheter. De kan också säkerställa att enskilda tillväxtvägar och strategiska affärsval optimeras parallellt.
Rullande mångfald och komplementaritet
Detbästa sammanhanget för att uppmuntra arbetstagarna att utvecklas är att arbeta med roller. Till skillnad från fasta tjänster kan en anställd ha flera roller, ofta spridda över olika projekt. Roller är en mindre definierad uppsättning uppgifter som utformats på ett flexibelt sätt på grundval av assistentens kompetens och potential i förhållande till hans eller hennes kolleger i teamet.
På så sätt undvikerman att arbetstagare fastnar i ett fast fastställt arbete. Förmågan att spela flera roller i olika projekt möjliggör en mer individanpassad syn på en anställds intressen och potential. Till exempel kan rollen som dataförvaltare, för en organisation som börjar med datadriven politik, enkelt kombineras med ett antal andra roller, såsom marknadsföring, CRM-specialist eller finansansvarig.
En praktisk vägledning för detta är till exempel tillämpningen av 3 års princip om rollerna som riktlinje för hur arbetsuppgifterna ska organiseras. I samband med detta arbetar en anställd under större delen av sin huvudsakliga roll i huvudprojektet, för vilket personen också har det yttersta ansvaret (t.ex. analytisk bokföring). En mer begränsad del av tiden spelar en stödjande roll (t.ex. stöd till utveckling av en plan för ersättningar till anställda) i ett annat projekt som är tillräckligt varierat jämfört med det första projektet. Slutligen ägnar varje anställd ett antal dagar per år åt innovation och utvecklar en roll för framtiden, i linje med affärsstrategin (t.ex. data steward).
Företagen bör ompröva organisationsstrukturer där avdelningar och funktioner nästan uteslutande är kopplade till liknande profiler. En organisation skulle kunna välja att inrätta tvärfunktionella grupper som arbetar tillsammans för att slutföra ett projekt med komplementaritet och med en viss grad av självständighet och beslutanderätt. Att inrätta grupper där varje medlem har olika perspektiv, unika färdigheter och andra erfarenheter kan stärka en organisations potential. Dessa lag kommer inte bara på våren till mer kreativa idéer genom att dra ut varandra. De stärker också varandras gemensamma slutmål och kommer också att lära av varandra.
4.Medborgarföretag: tillsammans på vägen mot en digital framtid
4.2 ta kontroll över den
Vår ekonomi kännetecknas således av en tämligen snabb teknisk utveckling och alltmer datadriven utveckling. Och vår arbetsmarknad håller också på att förändras. Linjär karriär, en hel karriär inom samma arbete eller hos samma arbetsgivare, blir i allt högre grad ett undantag. Detta kan bero på att företag som ser sin verksamhets natur förändras på ett sådant sätt att det uppstår ett behov av olika profiler. Men det är också ofta valet av personal som vill bredda sitt perspektiv, inte vill hålla kontakten eller ha förändrade personliga ambitioner under sin karriär.
Lärande som gåva
I dettasammanhang är det klokt att föregripa förändringar och de möjligheter som är förknippade med dem, som individer, arbetstagare eller arbetssökande, och därför låta dem utvecklas och fortsätta att stärka sin kompetens. Våra siffror om deltagande i utbildning är dock ganska låga. Uppgifter från Eurostat visar att 10,2 % av alla arbetstagare i vårt land rapporterar utbildning under den senaste månaden. Denna siffra är lägre än EU-genomsnittet (10,8 %), men är betydligt lägre än i Nederländerna (26,6 %) eller med de nordiska länderna Danmark (22,3 %), Finland (30,5 %) eller Sverige (34,7 %).
Det skulle vara berikande för människorna, samhället och ekonomin om kontinuerlig utbildning – den ständiga utvecklingen av egna färdigheter – skulle få en tydligare plats i Belgiens liv. Lära sig som en möjlighet eller som gåva för fortsatt personlig utveckling och karriärutveckling och inte som en tvingande skyldighet. Därför bör så långt det är möjligt praktiska hinder för permanent utbildning undanröjas. Den bör vara ekonomiskt tillgänglig för alla. Erbjudandet måste vara av hög kvalitet, presenteras i olika former av lärande och måste också möjliggöra ett tillräckligt urval mellan dag, kväll och veckoslut.
Spegelns framsida för att se perspektiv
Varje medborgare, arbetstagare eller arbetssökande bör våga regelbundet framför kompetenstabellen. Har jag en stark uppsättning befogenheter i dag? Hur kommer mitt jobb att förändras framtidsinriktat och vilken typ av initiativ kan jag ta, vilken tillväxtväg tänker jag följa i detta sammanhang? Vad tar jag ansvar för och för vilka delar av min personliga och funktionella tillväxt talar jag med min arbetsgivare?
Vågarställa frågan om kompetens i samband med personliga strävanden eller i samband med vad ditt företag vill gå till. Skapa ett perspektiv för dig själv eller för dig själv i samarbete med din arbetsgivare. Detta är det avgörande arbetet. Detta framtidsperspektiv leder till en mycket större vilja att lära sig än om du behöver lära dig att korrigera något som inte är optimalt i dag.
Ruta med foto- och Deloittelogotyp
Bearbetas i eller omedelbart efter kapitel 4
Kapitlet ”Medborgare och företag: tillsammans med en digital och datadriven framtid sammanställdes Koen Vanbrabant i samråd med de andra författarna. Koen står för xxxyyyzzz inom hans Deloitte-organisation
5.Vikten av gemensamma insatser
5.1 ”kombinerade” saker och ting
Fortbildning är en subtil kombination av ett företags utvecklingsinriktning och dess folks utvecklingsmöjligheter och motivation. I detta sammanhang är det dock nödvändigt att titta på ett bredare perspektiv än bara företag och individer. Permanent utbildning och omskolning har också ett tydligt kollektivt intresse.
Vår arbetsmarknad kännetecknas av ett stort behov av högkvalificerade personer. Den icke förvärvsarbetande befolkning som vi vill arbeta är ganska begränsad i fråga om kvalifikationer. Vi kan lösa denna obalans genom kollektiv rörlighet uppåt på vår arbetsmarknad. Om alla skulle höja sin kompetens och arbeta för bättre kvalifikationer skulle behovet av mer kvalificerade personer oftare tillgodoses av arbetstagarna själva. Genom att förändra dessa växande profiler skapar vi ett nytt behov som är något lägre på arbetsmarknaden. Denna tillgång är mycket mer realistisk för människor som inte är aktiva i dag.
Såvi har alla ett intresse av rörlighet uppåt på vår arbetsmarknad. Ett antal ”nordiska länder”, för att inte särskilt nämna Danmark, har en mycket mer dynamisk arbetsmarknad där arbetstagarna har en naturlig ambition om mer bekväma arbeten, mer påverkar arbetet och ger ett högt mervärde. Till följd av detta skulle Danmark kunna bli det mest arbetsproduktiva landet i Europa.
För attmaximera effekterna av företagens och medborgarnas insatser kombineras insatserna bäst. Kollektiva insatser innebär att man delar på investeringar och skapar mervärde genom att öka. Det innebär också att dörrarna öppnas brett för varandra, att vi är innovativa vågar i vårt sätt att organisera sitt arbete och att vi överskrider de traditionella gränserna.
Dörrarna öppnas i stor utsträckning
Utbildningsinstitutioner och företag ligger fortfarande alltför ofta långt ifrån varandra i dag. Intensiv konvergens och investeringar i nära samarbete kommer att krävas. Samt behovet av kontinuerlig samverkan för att utforma kursplanerna på ett efterfrågestyrt sätt. Starkare samverkan mellan experter på arbets- och utbildningsområdet rekommenderas också. Strukturerna och reglerna bör vara lättillgängliga och välkomna för affärsmän så att de aktivt kan dela med sig av sina praktiska erfarenheter till ungdomar.
Dessutom kan utbildningsinstitutioner bli ännu mer tillgängliga för dem som tagit examen och som håller på att arbeta men som vill utveckla sina kunskaper för att hålla sina kunskaper aktuella. Utbildningsanstalterna öppnar bäst dörrarna för yrkesverksamma och erbjuder dem en attraktiv uppsättning korta utbildningskomponenter eller mikrolärande som härrör från traditionella läroplaner. Som en form av underhållskontrakt för tidigare kvalifikationer bör varje utbildningsutbud också omfattas av krav på tillgänglighet, både ur ekonomisk och organisatorisk synvinkel, till exempel genom att fokusera på digital utbildning, kvälls- och helgutbildning.
Företagen är också bäst lämpade att göra sin dörrmassa och allmänt öppna. En starkare koppling mellan utbildning och näringsliv måste omvandlas till bredare lärlingsmöjligheter så att studenterna kan testa de förvärvade kunskaperna i praktiken genom långa eller upprepade praktikplatser eller dubbla utbildningsvägar.
En sådan intensiv form av samarbete gäller inte bara företag i förhållande till traditionell utbildning. Vi glömmer ofta den stora gruppen unga som varken arbetar eller studerar (Not in Employment, not in Education, not in Training), men som vi föredrar att kalla UP, Okänd potential. Det är därför som insatserna också bäst kombineras med starka målgruppsinitiativ som MolenGeek, BeCode, Girleek, Youthstart och andra mycket värdefulla organisationer, för att nå ut till alla ungdomar i största möjliga utsträckning och erbjuda möjligheter.
Talentcommunity
Både människor och företag behöver flexibilitet. En begåvningsgemenskap med öppen källkod kan hjälpa båda sidor att tillgodose detta behov. Organisationer och företag som arbetar med liknande mål från olika kärnverksamheter kan informera om sina uppdrag eller projekt i en sådan gemenskap. De kan ange vilken kompetens de behöver och vilken tillgänglighet de räknar med inom ramen för dessa projekt.
Arbetssökande, studerande, egenföretagare, arbetstagare som vill ha något annat eller några extra, pensionärer: de förenas i en sådan begåvningsgemenskap med öppen källkod och kan visa sin kompetens, projekterfarenhet, intressen och tillgänglighet på samma plattform. Det sociala eller ekonomiska syfte som en gemenskap står för är den anknytningsfaktor som lockar människor till ett visst samhälle.
Kontinuerlig och kort samverkan mellan tillgång och efterfrågan, vilket leder till snabb tillgång till välutbildad personal. Det är självklart att detta är en stor fördel i en situation med snabba förändringar. Dessutom skulle företag i en sådan begåvningsgemenskap också kunna investera tillsammans i utbildning och samarbetsbaserat lärande. I detta sammanhang är det möjligt att lära sig tillsammans inom ramen för mentorskap av ett antal coachningsexperter, men också att lära av varandras rika erfarenheter. Detta ökar människors bagage i samhället och kan hjälpa de deltagande organisationerna att dela utbildningsinvesteringarna.
Central behovsbedömning
En mer övergripande strategi börockså användas för att tydligt identifiera nuvarande och framtida behov av kompetens och profiler. Utveckla en central mätmetod och arbeta tillsammans för en enkel gemensam grund för förståelse av kompetensgemenskaper, vilket gör det möjligt att skapa en tydlig och entydig efterfrågan på tillväxt från befolkningen. Det gör det också möjligt för industrier och företag att inleda sin detaljerade ”kompetens för framtiden”. De behöver inte lämna ett tomt blad. Slutligen gör den det möjligt för politiken att fokusera på de kompetenser och omskolningsvägar som är mest relevanta ur makroekonomisk synvinkel och att koncentrera tillgängliga resurser på dem.
En sådan central behovsbedömning kan utformas mest effektivt på nationell nivå och förfinas på regional och sektoriell nivå. Naturligtvis kommer den regionala nivån att fortsätta att spela en avgörande roll när det gäller att omsätta den i praktiken. Åtgärderna finns där och resurserna används. Det är därför upp till regionerna att fastställa de specifika kompetensområden och omskolningsvägar som de kommer att använda sig av på ett så tydligt sätt som möjligt. Var är en region mest fördelaktig på grundval av dess typiska verksamhet? Eller vilka strategiska ekonomiska och samhälleliga val tänker en region göra för framtiden? Vilka kompetenssekvenser har dessa val? Den nuvarande regionala övningen om nuvarande flaskhalsar utvidgas därför bäst till att omfatta nuvarande flaskhals, framtida roller och de mest relevanta omskolningsvägarna.
Målinriktad utveckling av utbudet
Även om fokus på kompetensutveckling och profilutveckling endast kommer att bli verklighet i företagen själva, måste även sektorer och branschövergripande nivå reflektera över deras mervärde. För att stödja översättningen av allmänna kompetenskrav till mer specifika frågor i sina företag är sektorerna bäst lämpade att ytterligare förfina den centrala behovsanalysen. Med en sådan mer detaljerad sektorsanalys kan de uppmuntra sektorsvisa utbildningsanordnare eller kommersiella utbildningsanordnare att utveckla det prioriterade utbildningsutbudet.
Denmest verkningsfulla utvecklingen, de största förändringarna, är dock ofta inte sektorspecifik utan är utbredd i samhället. Tänk på digitalisering eller miljöanpassning och hållbarhet. För att uppnå bredast möjliga beteende för dessa rörelser och lära sig om denna utveckling från olika discipliner har den sektorsövergripande nivån också sin plats i dessa debatter. Denna nivå är den lämpligaste nivån för att sammanföra och optimera investeringar i utveckling av läromedel, men också för att främja lärande som bygger på tvärvetenskapliga projekt eller samarbetsbaserat lärande.
5. Vikten av kollektiva insatser
5.2 rätt investeringsinriktning för politiken
Alla företag har inte lika stor ekonomisk marginal för att finansiera kompetenshöjnings- och omskolningsinitiativ för arbetstagare. Detta tvingar dem att fastställa prioriteringar. De begränsade resurserna används ofta för att utbilda personal på så kallade nyckelbefattningar, som vanligtvis har utbildats under lång tid och redan har en lämplig kompetensnivå.
Denna situationgör det omedvetet om att personal med strikt verkställande uppgifter – som i allmänhet är lågutbildade – inte förekommer regelbundet när det gäller utbildning. Dessutom har den sistnämnda gruppen av arbetstagare, liksom företag, inte alltid egna ekonomiska resurser för att investera i sin personliga utveckling och utbildning. En stark politik skulle kunna göra skillnad och fungera som en stimulans genom att tillhandahålla mer omfattande finansiering, skatteförmåner, stipendier eller andra former av incitament.
Fokus på personer med begränsade kvalifikationer
Med bidrag eller skatteförmåner är de offentliga myndigheterna bäst lämpade att fokusera på initiativ som vidareutbildar och förbereder sig för arbetsmarknaden med begränsade kvalifikationer. Skatteförmånerna för organisationer i Flandern som redan i dag rekryterar unga, lågutbildade personer uppväger i regel inte de investeringar som ett företag måste göra för att utbilda dem.
Stipendier kan ges till personer med begränsade kvalifikationer som är i linje med nuvarande och framtida behov på arbetsmarknaden, bristyrken och framtidens arbetstillfällen. Utbildningskuponger täcker hälften av kostnaderna för vissa utbildningskurser. Men för många människor är till och med hälften av de ekonomiska insatserna fortfarande en tung börda. Stipendier som fullt ut täcker utbildningskostnaderna och som till och med skulle ge ytterligare incitament är en viktig hävstång för att lösa framtidens problem med brist på yrken och arbetstillfällen.
Investeringar i stället för kostnader
Om ett företag investerar i datorer, hårdvara eller programvara kan det amortera denna investering under flera år. På så sätt återspeglar den ekonomiska insatsen inte fullt ut resultatet av det år då investeringen görs. Kostnaden är fördelad över ett antal år. Detta är motiverat. Det rör sig ofta om ganska stora belopp av vilka räntabiliteten inte omedelbart uppnås. Det som köps används också i praktiken i flera år.
Investeringar i maskiner kan skrivas av. Om ett företag vill investera i långsiktig utbildning för sina anställda måste dock hela rörledningen sväljas under investeringsåret. Därför är det ofta svårt att upprätthålla utbildningsinsatserna på ett effektivt sätt för företag som är starkt inriktade på vinster under budgetposten i slutet av räkenskapsåret. Företag som investerar i framtidssäkrad utbildning av sina anställda bör därför också stödjas. Detta kan göras genom att utvidga de befintliga verktygen till att omfatta företagens utbildningsinsatser.
Möjliggöra proaktiva omskolningsvägar
Proaktiv omskolning bör förhindra att människor hamnar i arbetslöshet. I detta avseende innebär riktad omskolning också en förebyggande besparing av de förväntade arbetslöshetsförmånerna. En del av de resurser som inte bör användas till följd av detta kan investeras beslutsamt i förväg för utbildningsinsatser för arbetstagare med en profil som kommer att vara mindre efterfrågad på lång sikt.
I studien BeThe Change uppskattas antalet förlorade arbetstillfällen till 2030, vilket inte längre kommer att begäras, till 127.000. Om vi inte omskola personer med en försvunnen arbetsprofil till ett annat jobb och låter dem hamna i arbetslöshet innebär det följande:
Kostnad för arbetslöshet 127.000 x 38,000 EUR * = 4,826 miljoner euro per år,
outnyttjad produktivitet 127.000 x 96,649 EUR * * = 12,274 miljoner euro per år
* Genomsnittlig årlig kostnad per arbetslös *
* Genomsnittligt mervärde per arbetstagare i Belgien (2019)
Denpolitik som vi ser i dag är fortsatt starkt inriktad på att stödja människor som inte arbetar. På en arbetsmarknad som kännetecknas av en allt mer strukturell åtstramning under de senaste åren är detta inte längre rätt. Investeringar i aktivering och undvikande av arbetslöshet bör ha företräde och gå utöver investeringar för att stödja arbetslösheten.
Skärpta villkor
Vårt regelverk, vår arbetsmarknadspolitik och den sociala trygghetspolitiken: de får inte hålla sig till kompetenshöjningen och omskolning i samband med ett arbete eller för att söka arbete. Ur denna synvinkel bör skillnaden mellan arbete och arbete öka ytterligare. Alla hinder som hindrar människor från att arbeta och systemfel som fungerar måste undanröjas. Kompetenshöjning eller omskolning bör också vara mer attraktivt än att inte arbeta. Det är alltid bättre att förebygga än att bota. Därför måste vi först och främst förhindra att människor hamnar i arbetslöshet genom att proaktivt omskola dem.
Arbetslöshetsförmåner kandock bäst ses som en hävstång för att underlätta en omorientering av människor till arbetsmarknaden. En betydande del av detta bidrag bör vara villkorat och närmare kopplat till utbildningsinsatser för framtida yrken eller arbeten. Samtidigt kräver detta närmare handledning eller uppföljning av arbetssökande och en central behovsbedömning, en tydlig bild av var de största behoven finns.
Detnuvarande systemet för arbetslöshetsförmåner ger inte tillräckliga incitament för människor att ta ansvar för sitt eget yrkesliv och sin egen utveckling. Det faktum att dessa förmåner i dag nästan är ovillkorliga och tidsbegränsade har ingen positiv inverkan. Vi förespråkar därför att arbetslöshetsersättningen villkoras av villkor som bör arbeta hårdare. I samband med utbildning och riktad aktivering kan det vara effektivt att överföra ansvaret för förmånerna till regionerna efter en viss tid.
Snabbt, enkelt och verkningsfullt lärandekonto
Ett verktyg som kan hjälpa individen att ta kontroll över det är lärandekontot. En idé om att de olika myndigheterna i vårt land har arbetat med under en tid. Ett sådant lärandekonto kommer säkerligen att vara användbart för att främja inlärningskulturen, öka viljan att lära och göra de olika incitamenten för lärande mer tillgängliga och transparenta. En rationalisering krävs dock redan före utbildningskontona, och det är positivt att olika regeringar arbetar med dem, men det är mindre effektivt för dem att göra det på olika sätt. Intensivt samråd mellan de olika regionerna kommer att vara nyckeln till att göra lärandekontot till en snabb, enkel och effektiv lösning för alla medborgare.
Ruta med fotografi och logotyp som
ska behandlas i eller omedelbart efter kapitel 5
Kapitlet ”Vikten av kollektiva insatser” sammanställdes av Ineke De Bisschop och Joris ANTOGS av de andra författarna. De ansvarar inom IFI för XXYYZZ
6. Fallstudie: dataförvaltning
Ramstycke
Fram till 2030 kommer cirka 56.500 administrativa anställda inte längre att utföra sitt nuvarande arbete. Typiskt för denna profil: stöd, strukturerat, processbaserat och projektbaserat arbete.
Under samma period behövs ytterligare omkring 45.000 digitala experter inom alla sektorer av vår ekonomi. Omkring 7.600 av dem kommer att behöva delta i process- eller projektarbete för att öka företagens medvetenhet om data och kommer att behöva utföra stöduppgifter för strukturerad datainsamling och kontroller av uppgifternas kvalitet.
Om 56.500 människor blir arbetslösa i värsta fall innebär detta en årlig kostnad på 2,15 miljoner euro. Om vi lyckas omvandla 7.600 av dem till dataförvaltare kommer vi att minska dem med 288,8 miljoner euro och skapa 734,5 miljoner euro i BNP.
En fälla som kan orsaka förlust
Deflesta organisationer som påskyndar sin digitala omvandling och vill öka sin analytiska kapacitet för att fatta bättre beslut med en av sina viktigaste tillgångar, data. Beslut med stor inverkan bygger på relevanta insikter. Dessa relevanta insikter är i hög grad beroende av data och går därför bäst tillbaka till data av hög kvalitet. Företag investerar dock ofta för att locka till sig tekniska profiler som analyserar data i detalj. De investerar också ofta i högpresterande teknisk infrastruktur.
Detverkar ofta vara ett problem när man inte ägnar tillräcklig uppmärksamhet åt vad eller vem som behöver det för att säkerställa att uppgifterna är korrekta, lättillgängliga och tillförlitliga. Uppgifternas kvalitet är avgörande för en organisation som vill arbeta på datadriven basis. Lärandets betydelse underskattas i praktiken. Gartner beräknade att organisationer av dålig kvalitet kostar i genomsnitt cirka 12,9 miljoner euro per år. Denna förlust understryker behovet av ett dataförvaltningsprogram företag för företag och motiverar inriktningen på den allt viktigare roll som data spelar.
Dataförvaltning ären dataförvaltningsroll som gör det möjligt för en organisation att ha kontroll över alla typer och former av data för att kunna hantera dem korrekt. Dataförvaltaren ser till att uppgifterna är av hög kvalitet och överensstämmer med företagets regler och lagens regler. Det är inte förvånande att de flesta uppgifter i dag är ledande i organisationer som äger och behandlar mycket känsliga uppgifter. Organisationer som ofta också utsätts för regleringstryck när det gäller datakvalitet. Dessa omfattar finansiella organisationer, forskningsorgan och företag som är verksamma inom biovetenskap.
Regleringen håller på att skärpas, och det är därför inte förvånande att allt fler områden, såsom HR, uppmuntras att rapportera personmått till marknaden under tryck från exempelvisförordningarna om miljö, hälsa och säkerhet (miljö, hälsa, säkerhet) eller miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning (miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning). Det är ännu mer angeläget för företagen att utveckla ett program för god dataförvaltning som kommer att kräva dataförvaltare.
Förespråkar datakvalitet
Kommer varje organisation uttryckligen att behöva nya personer för att inrätta ett dataförvaltningsprogram? Nej. Det finns en stor risk för att det redan finns personer i din organisation som bidrar till att minska riskerna i samband med uppgiftsinsamling och försöker extrahera mer från dina uppgifter. Att förklara rollen för dataförvaltare bidrar dock till att formalisera det sätt på vilket data definieras, produceras och används i din organisation.
Ihuvudsak data om dataförvaltare genom olika kanaler och i företagets intresse. De är föregångare till företaget som ser till att alla producerar, samlar in och använder data i linje med organisationens strategiska mål och värderingar. Dataförvaltare har därför tre huvuduppgifter.
1. De ansvarar för att skapa en enda sanningskälla i organisationen. Detta görs genom en tydlig definition av uppgifterna. Detta innebär att man kartlägger ”datakraven” – varifrån uppgifterna kommer och vad som hände – och skapar metadata, en tydlig beskrivning av uppgifterna.
2. De ansvarar för uppgifternas kvalitet. De ser till att uppgifterna produceras, importeras och uppdateras i enlighet med företagets regler. Dessutom ska de se till att kvaliteten på uppgifterna testas. I händelse av kvalitetsproblem kommer de att informera rätt personer.
3. Slutligen är de ansvariga för att uppgifterna används på lämpligt sätt. De ska säkerställa att uppgifterna delas med rätt personer och att dessa personer använder uppgifterna i enlighet med tillämpliga regler, såsom den allmänna dataskyddsförordningen. I detta syfte ökar de medvetenheten genom att bidra till fastställandet och spridningen av dessa regler och riskhantering i samband med dataanvändning.
Var är dataförvaltarna?
Beroende på deras specifika uppgifter är dataförvaltarna ofta spridda över en organisations bredd. Vi skiljer mellan två typer av operativa dataförvaltare: operativdataförvaltare och tekniska dataförvaltare.
Förvaltare av företagsdata är experter på ett visst område. De ansvarar för en underuppsättning av uppgifter, till exempel personaluppgifter. De ska definiera och kontrollera dessa uppgifter. De är också den första kontaktpunkten för personer som är intresserade av att använda denna datadeluppsättning. Därför bör dessa dataförvaltare ha en inblick i tillämpningsområdet. Detta är ofta endast möjligt om du har erfarenhet från just denna sektor.
Förvaltare avtekniska data är snarare it-personal som ansvarar för uppgifternas kvalitet och hantering. Följaktligen måste de ha mer teknisk kompetens än administratörer av företagsdata. Administratörer avaffärsuppgifter och tekniska data kan drivas av en samordnande dataförvaltare som säkerställer att uppgifterna definieras och hanteras på ett enhetligt organisatoriskt sätt. På företagsstrategisk nivå representeras dataförvaltare ofta av en verkställande dataförvaltare eller en chefsdataförvaltare med ansvar för Data Steward Center of Practice (Data Steward Center of Practice, Data Steward CoP), som fokuserar på utbildning och utbyte av erfarenheter.
Vem kan bli dataförvaltare?
Datahanteringsfunktionen är en mycket tillgänglig roll. Alla som helt enkelt är strukturerade och välorganiserade kan utbildas för att spela rollen som dataförvaltare i ett företag.
En utbildningsväg:
· tar upp insikter i metadata
· fastställer regler om datakvalitet
· lär dig hur man hanterar verktyget där metadata lagras.
· visar hur du utarbetar dataregler för ett företag och hur du kommunicerar dem på ett tydligtsätt
· visar de formella processerna för dataanvändning i organisationen.
En arbetsgivare eller klient kan anlita ett brett spektrum av kandidater – både externa och interna – för att föreslå dem rollen som dataförvaltare och hur data ska tas fram, definieras och användas i enlighet med organisationens strategiska värden. Särskilt som datarådgivarens roll inte behöver vara ett heltidsarbete. Detta innebär att du redan kan utbilda deltidsarbetande, vars roll kommer att bli överflödig under de kommande åren. Tänk på principen om rullbarhet.
Vi har tidigare nämnt siffror om förlorade arbetstillfällen för administrativ personal inom finanssektorn fram till 2030. För ett finansinstitut är det därför framåtblickande att omskola dessa personer till dataförvaltare. Berörda parter har redan en bra uppsättning egenskaper som kan användas och känna till de särskilda egenskaperna hos både sektorn, tillsynsmyndigheten och organisationen.
Dataförvaltare kan utbildas kring allmänna principer för datahantering och dataförvaltning, men utöver dessa allmänna principer finns det naturligtvis ett behov av kunskap om den specifika kontexten för en organisation för varje dataöverföring. Detta innebär att det varken är lätt eller tillrådligt att certifiera dina dataförvaltare utanför organisationen. I din egen organisation kan du utbilda dem på grundval av ditt eget ärende, din styrning och de verktyg som du föredrar i din organisation.
Ett exempel på ett datastyrt program som kan anpassas till din organisation.
Tillväxtmöjligheter för data
När de rekryteras internt eller externt är de ofta intresserade av sina möjligheter till rörlighet omedelbart efter det att de har blivit data. Det finns flera möjligheter. Det är möjligt att gå horisontellt från affärsdata till tekniska datahanteringsfunktioner. Detta skulle innebära mer teknisk utbildning för arbetstagaren, till exempel i analys av uppgifternas kvalitet. Analysöversättarens funktion är också horisontellt tillgänglig. Denna profil har omfattande kunskaper om ämnesområdet, såsom dataförvaltare, men är starkare när det gäller analys. En blivande analysöversättare bör utbildas i att känna till olika typer av analyser, utföra och tolka den lämpligaste typen. Dataförvaltare kan ta sådana övergripande vägar steg för steg och kombinera sina nuvarande och framtida uppgifter. Dataförmedlarens roll bör inte nödvändigtvis vara ett heltidsarbete.
Naturligtvis finns det inte bara horisontella möjligheter till rörlighet. Beroende på arbetstagarnas önskemål kan de också röra sig vertikalt. En operativ dataförvaltare kan tillhandahållas att den rätta samordnaren för kompetenshöjning, den verkställande dataförvaltaren eller till och med dataförvaltaren blir chef.
Det var redan tydligt mellan reglerna: en dataförvaltare har i huvudsak en eller flera roller i ett multifunktionellt team. Till exempel kan särskilda administratörer av affärs- och teknikdata arbeta med dem tillsammans med dataförvaltare som kombinerar sin roll med rollen som analytiker, dataanalytiker, CRM-specialist, företagsledare osv. Detta innebär att de lätt kan vända sig till sina kollegor med frågor eller i tveksamma fall. Detta är effektivast genom ett praktikcentrum där data möts regelbundet, kan föreslå sitt arbete och presentera sina utmaningar eller specifika problem.
Inspirationskällor
· Var Förändring, vägledning och hävstång för en föränderlig arbetsmarknad, | Agoria, 2020.
· Be The Change, Future Focused Competency Policy | Agoria, 2022.
· Utforska framtiden för AI: Ålder för With ™ eBook Series | Deloitte US
· Jeff Schwartz m.fl., Talentmobilitet: Att utvinna kriget på hemfronten | Deloitte Insights, 2018
· Michael Schrage m.fl., Opportunity market places: Anpassning av personalinvesteringar och värdeskapande i företaget | Deloitte Insights, 2020
· Jeff Schwartz m.fl., Det sociala företaget i en värld störde | Deloitte Insights, 2020.
· Utveckling av nya arbetsmodeller | Deloitte Insights
· Amir Rahnema m.fl., The Adaptable Organization Harnessing a neted business of human resilience, 2018
· John O’Leary et al., Closing the talent gap: Fem sätt för myndigheter och företag att arbeta upp till omskolning av arbetstagarna | Deloitte Insights, 2018
· Hur företagen omskola sig för att åtgärda kompetensbrister | McKinsey